从1989年作为西南第一高楼惊艳亮相，到如今成为贵州省最大酒店综合体，走过三十六载的贵州饭店，在“十四五”期间完成了一场深刻的自我革新。这家承载着贵州改革开放记忆的标杆性国有酒店，如何在新时代的市场竞争中成功突围，焕发新生？10月24日，记者专访了贵州饭店总经理张宁武，聆听这家老牌国企的改革成长故事。
体制机制破局：从“两套班子”到“一体运营”
“以前贵州饭店迎宾楼和贵宾楼有两套管理团队，造成了成本过高。”张宁武总经理开门见山地指出了改革前的发展桎梏。转机发生在2023年，贵州饭店开始实施“三位一体”整合运营——将贵宾楼、迎宾楼及国际会议中心统一交由一支专业化管理团队运营。
“这是贵旅集团极具远见和改革魄力的举措。”张宁武表示，这一大胆创新首先带来了人工成本的大幅降低和管理效能的显著提升。改革并非简单的裁员，而是通过集团内部分流优化、业务外包等市场化方式，实现了人力资源的高效配置。“这项改革让我们的人工成本大幅降低，同时优化后的员工收入反而增加了，实现了企业与员工的双赢。”
市场化运营与数字化赋能：从“行业末位”到“领军者”
对于老国企而言，植入市场化基因是焕发新生的关键。张宁武带领的管理团队上任后，引入国际权威的酒店业数据分析机构STR作为“标尺”，全面对标市场。
“2023年8月引入STR时，我们在同城竞争圈排名倒数第一。”张宁武回忆道。然而，通过坚定不移地推行市场化运营，仅仅两年时间，贵州饭店贵宾楼的综合排名已跃居榜首。“在平均房价、出租率、每房收益等关键指标上，MPI及RGI年累计排名第一，ARI位列第二，超越了多家国际知名奢华品牌酒店。”
这一成绩在公开市场得到了印证。在携程平台上，贵州饭店贵宾楼已被评为贵阳市豪华酒店第一名。“这在国有企业里非常少见，即使在发达城市也是如此。”张宁武自豪地说。
成绩的背后，是数字化管理的强力支撑。酒管集团统一的数字看板实现了运营数据的实时透明化管理，而集中采购平台的引入，则大幅降低了采购成本。“收入大幅上升，人工、采购成本大幅下降，效益自然就大幅提升了。”张宁武总结道。这套组合拳彻底扭转了企业的经营局面：2024年，贵州饭店整体营业收入历史性地突破2亿元，实现了从亏损到大幅盈利的华丽转身。
服务提质与产品创新：打磨契合时代的“硬核产品”
在张宁武看来，硬件和服务是酒店行业的“两条生命线”。2024年9月，贵宾楼和迎宾楼分别获评国家五星级和四星级酒店，硬件实力得到权威认可。但再好的硬件，没有优质服务也难以维系。
为此，贵州饭店引入了第三方暗访机制和服务评价管理平台，每月召开服务质量分析会，并通过持续的员工培训（如引入瑞士洛桑高等商学院等顶级培训资源）和标准化流程（SOP）建设，全面提升服务软实力。成效显而易见：贵宾楼在携程的评分提升至目前的4.8分，位列贵阳市五星级酒店榜首。
面对以90后、00后为主体的新消费市场，贵州饭店敏锐洞察需求，精心打磨产品。针对亲子家庭推出的亲子房广受欢迎；将早餐时间推迟至11点，迎合年轻人“度假睡到自然醒”的习惯；在大堂为儿童准备玩具，缓解家长办理入住时的压力；房间内全面配置智能马桶、电动窗帘等科技设施……这些看似细微的改动，精准地击中了当代年轻消费者对“体验感”的核心诉求。“正是通过精心满足市场需求，我们的出租率才得以持续走高。”张宁武说。
未来展望：硬件升级与品牌输出双轮驱动
谈及未来，张宁武透露了两个清晰的方向。首先是硬件的持续升级。“我们预计明年对已有36年历史的迎宾楼进行停业装修，总投资近两亿元。企业效益好了，才有资金投入改造，这是一个良性循环。”同时，酒店将融入更多贵州民族特色的软装，提升整体文化氛围。
另一个战略重点是品牌化建设与管理输出。“贵州饭店正凭借自身的运营、管理和品牌优势，向外输出管理团队，经营管理其他酒店。”张宁武表示，这将是在“十四五”打下的坚实基础上，于“十五五”期间扩大品牌影响力、实现跨越式发展的重要举措。
【记者手记】
从昔日的“西南第一高”到今天的“市场排头兵”，贵州饭店的“焕新”记，是一部老国企勇于自我革命、拥抱市场、精益求精的奋斗史。它的成功实践证明，只要找准方向、大胆改革，厚重的历史底蕴与蓬勃的市场活力完全可以在一家国有企业身上相得益彰，为贵州旅游产业的高质量发展贡献不可替代的“国企力量”。
